売上を立てるとそれに伴い責任を負う事になる。
A商品、B商品、C商品・・・。
いくつも商品があるとその分だけの責任が発生し本当に良いと思う商品の力が削げてしまう(分散される)。
A商品だけだったら、不具合があった場合に一点集中して原因を究明できる。
直ぐに改善を行い、保有している全在庫のチェックも入れられると思うのでお客様に残念な思いをさせる機会が減る。
そういった具合に1つだけならいろんな事をチェックして細かい部分も直ぐに改善改善と進められる。
しかしながら、売上が1商品だけだと少ないのも現実。
横に展開しながら販売して市場調査も兼ねて出品していく。
気がつけば月商は上がり続けていく。
在庫を切らさないように拡大路線に行き、売上高至上主義になっていく。
昨対比2倍を目指しましょう！っというコミュニティもあったりします。
さて、本当に儲けて持続可能な経営を出来るのでしょうか？
去年の2倍売上てるんだから当然大丈夫でしょ。
っていう何の根拠もない話になり、利益が残らない事がよくある訳です。
つまり、売上ではなんにも計る事が出来ない訳です。
ビジネスの構造を理解して操縦桿をしっかり握らないとなりません。
ココらへんの話についなってしまうのですが管理会計をしっかりとやらないとだめという事です。
話を売上最小化、利益最大化という発想に戻します。
例えば、Bの商品を作るのにお客様の要望に合わせて一つずつオーダーメイドで作る。
その場合、バックヤードにかかるコストが大きくなる。
Cの商品は既に何度も商品改良を繰り返しておりお客様満足度が高い商品。
商品として完成しておりバックヤードにかかるコストはほとんど無く配送できる。
こういうB商品とC商品があった場合、Bの商品は労働効率が悪い訳です。
それで利益がBの方が少ないとしたら、C商品に力を注いだ方が今後の経営に良い効果をもたらすと考えられます。
会社のステージによっても利益額、利益率などを考える必要がありますね。
そういった意味では、この「売上最小化、利益最大化」とは全くそのとおりの考え方なんだと思います。
ただ、このステージにまで登り詰めるのは至難の業であり、究極的な仕事の方法だと思います。
C商品のように完成されており、そして季節に関係なく売れるような商品。
そして消耗品で定期買付を行って頂ける商品を取り扱う事ができるようになれば、それは自ずと良い方向に導かれると思います。
私も少しずつで良いのでそういった
・季節物と呼ばれる商品ではない、通年売れる物
・バックヤードコストが低い物
・サブスクリプションで契約を頂ける物
こういった物を考えてお客様に喜ばれるようなサービスを展開していきたいものです。
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